Erfolgshonorierung in der Sachkosten-Beratung – Chance oder Irrweg?
Krankenhausaufenthalte sind teuer – in Deutschland nach Medienberichten so teuer wie nie zuvor. Folgt man dem Statistischen Bundesamt, sind die Gesamtkosten der Krankenhäuser in 2011 um mehr als vier Prozent sogar noch angestiegen. Viele Klinikbetreiber bemühen sich, den Rotstift statt bei Ärzten oder Pflegepersonal besser bei den Sachkosten anzusetzen: Ob in Eigenregie oder mit Hilfe von Beratungsunternehmen. Roland Trefftz, der früher selbst als kaufmännischer Leiter diverser Krankenhäuser agiert hat und sich v.a. im Bereich der Beschaffung und Logistik von Medical-Produkten auskennt, kann die Situation im deutschen Krankenhauswesen genau einschätzen. Seine Partner und er haben sich in der Klinikon darauf spezialisiert Sachkosten zu senken.
Elke Tonscheidt, freie Journalistin aus Köln, führte mit dem Geschäftsführer der KLINIKON GMBH, Herrn Trefftz, dazu ein Interview.
Herr Trefftz, wenn Sie lesen, dass die Sachkosten in Kliniken weiter steigen, was denken Sie da als Erstes?
Als ich noch in der kaufmännischen Leitung von Krankenhäusern war, war mein Eindruck: Aus dieser Spirale gibt es kein Entrinnen. Auch heute in der Projektverantwortung für Sachkosten-Optimierung stellen wir fest, daß wir gegen stark steigende Versicherungsprämien oder Sprüngen in den Energiepreisen direkt kaum etwas machen können. Allerdings können wir durchaus bei anderen Sachkosten ansetzen und so, am besten gemeinsam mit der Krankenhausleitung, zur Entlastung beitragen und die Situation spürbar verbessern.
Den Krankenhäusern ist also zu helfen, konkret wie?
Viele Krankenhäuser managen heute den überwiegenden Teil ihrer Sachkosten wirklich gut, das sei vorangestellt. Allerdings finden wir fast immer einige Themen, bei denen sich eine gemeinsame „Nachlese“ für beide Seiten lohnt, indem wir hochspezialisierte Analysten als „externe Mitarbeiter auf Zeit“ einbinden. Sie konzentrieren sich auf eine oder wenige Sachkostenarten. Mit den Sparten Medical-Bereich (ohne Medikamente), Labor- & Radiologie, Hotellerie & Service, Gemeinkosten und Gebäude/technische Anlagen decken wir rd. 80 % der Sachkosten ab, können hier rd. 6-9 % der Kosten reduzieren. Wir sind von unserer Sachkosten-Expertise über¬zeugt und bieten auch eine rein erfolgsbasierte Honorierung an. In diesem Fall gilt: „Keine Einsparung für das Klinikum – kein Honorar für uns“. Die tatsächliche Einsparung messen wir über mehrere Quartale. Auf Basis der erreichten Ist-Zahlen der Finanzbuchhaltung leitet sich im Erfolgsfall unser anteiliges Erfolgshonorar ab.
Eine Klinik kann Sie also beauftragen und zahlt nur, wenn sie auch tatsächlich einspart?
Ja, da bei der klassischen Pauschalhonorierung im Vorfeld nur eins klar ist: die Höhe der Honorarkosten. Ob das Krankenhaus einen Vorteil hat, der das Beratungshonorar überwiegt, steht erst mit Abschluss des Projekts fest. Wir bieten daher explizit an, das vollständige wirtschaftliche Risiko eines gemeinsamen Projektes zu übernehmen. Der Geschäftsführer kann sich vor einem Projekt für die „Durchleuchtung“ gemeinsam ausgewählter Themen entscheiden, ohne den unmittelbaren wirtschaftlichen Druck zu haben, bei jedem Thema erfolgreich zu sein. Das Risiko können wir übernehmen, da in der „Durchleuchtungsphase“ i. d. R. mehrere Themen ausgewählt werden, von denen – statistisch gesehen – mehrere zu gemeinsamen Einsparungen führen. „Unterm Strich“ ist für uns der Gesamtaufwand aller Teilprojekte aus den anteiligen Einsparungen der erfolgreichen Projekte zu finanzieren.
Erfolgshonorierung klingt nach der Lösung aller Probleme in der Beratungshonorierung. Wo sehen Sie Grenzen?
Bei der Erfolgshonorierung muß das Beratungsergebnis klar quantifizierbar, der wirtschaftliche Erfolg für den Mandanten in seiner Gewinn- und Verlustrechnung ablesbar sein. Bei prozessorientierten Projekten sind quantitative Faktoren vielleicht noch bestimmbar, allerdings werden Prozessverbesserungen sich nur in den seltensten Fällen im Jahresergebnis niederschlagen. Erfolgshonorierung in Verbindung mit Personalprojekten halte ich persönlich für ethisch nicht vertretbar. Das Honorar z.B. an die Höhe der Reduktion des Personalkörpers zu koppeln, würde auch im Projekt alle Beteiligten vor eine „Zerreißprobe“ stellen. In den seltenen Projekten, wo unsererseits Personalthemen berührt werden, lehnen wir solche „Abholzprämien“ ab und vereinbaren grundsätzlich eine Pauschalhonorierung auf Basis von Beratertagen. Die Sachkosten eines Unternehmens sind in dieser Hinsicht neutraler zu bewerten. Einsparungen in den Preisen oder in den Mengen sind – anders als bei Prozess- und Personalthemen – klar bezifferbar und nachvollziehbar. Daher ist es auch einleuchtend, wenn der Geschäftsführer die Berater hier an den „gemeinsamen Taten“ und nicht allein an „ihren Worten“ misst und vergütet.
Wie differenzieren Sie sich vom Wettbewerb?
Ich sehe drei wesentliche Unterschiede: die Breite des Sachkosten-Spektrums, die Größe des Beraterteams vor Ort und die Art der Honorierung. So gibt es Beratungen, die sich klar auf ein Teilsegment fokussieren, z.B. „Gemeinkosten“ oder „Medical-Bedarf“, und hier auch wirklich gute Ergebnisse erzielen. Überschaubar ist die Zahl der „Vollsortimenter“ bzw. derer mit breitem Bogen an Sachthemen. Darüber hinaus versuchen sich auch große „Sachkosten-Beratungen“ aus der Industrie im Krankenhaussegment, scheitern jedoch oft an den Entscheidungswegen im ‚Feuchtbiotop Klinikum‘, die im Vergleich zur Industrie oft deutlich verschlungener sind. In der Honorierung gehen die meisten auf das Modell „Erfolgshonorar“ ein, wobei auf folgenden Unterschied fein zu achten ist:
Endet die Beratung mit dem Aufzeigen der Potentiale? Ein Honorar auf Basis von kalkulatorischen Einsparungen wirft die Mitarbeiter im Krankenhaus wieder auf sich zurück, der steinige Rest des Weges muss alleine gegangen werden.
Oder begleitet die Beratung den Mandanten über den ganzen Weg der Umsetzung bis zum Erreichen „des anderen Ufers“? Dann bemisst sich ihr Einsparungserfolg an den über mehreren Quartalen nachgewiesenen Einsparungen, also den erreichten Ist-Zahlen aus der Finanzbuchhaltung, und keiner bleibt im Regen stehen…
Wo liegen die größten Einsparpotentiale versteckt?
Grob sind drei Felder mit unterschiedlichen Einsparungshöhen zu klassifizieren: Sachkosten mit größeren Umsätzen haben die größten Einsparungschancen, allerdings werden diese auch von den Verantwortlichen im Krankenhaus bereits konsequent nachverfolgt bzw. durch Einkaufsgesellschaften abgedeckt. In unseren Medical-Projekten erreichen wir daher „nur“ prozentual einstellige Einsparungen. Bezüglich „Energie-Verbrauch und -preise“ sind die Spielräume deutlich kleiner – da die Energiekosten jedoch oft siebenstellig sind, kann eine Einsparung von 2-3 % in den laufenden Verbräuchen oder von 2 % in den Preisen schnell zu einer Einsparung von 50 T€ führen. Deutlich unterschätzt wird der Bereich „Gemeinkosten“: Hier sind die Umsätze je Sachkonto deutlich niedriger, allerdings erzielen unsere Analysten mit unseren Mandanten öfters Einsparung von 18 – 25 %. Mein Fazit: In den Projekten für und mit unseren Mandanten gilt die alte Erkenntnis des Kaufmanns: Kosten steigen schnell, ihre Reduzierung ist in jedem einzelnen Falle mühsame Kärrnerarbeit.
Gibt es Kliniken, die Ihre Sachkosten so gestaltet haben, dass Sie als Experte unnötig sind?
In jedem 4.-5. Projekt lassen sich – aus unterschiedlichen Gründen – keine gemeinsamen Einsparungen erzielen. Darunter sind auch Krankenhäuser, die in ihrer Bearbeitungstiefe so aufgestellt sind, dass wir nur geringe Einsparungen in den Sachkosten aufzeigen können. In diesen Fällen überreichen wir dem Krankenhaus als offiziellen Projektabschluss eine Ehren-Urkunde, in der wir unsererseits diese Qualität ausdrücklich auszeichnen.
Roland Trefftz
Klinikon GmbH